L'apprenance, c'est quoi ?

Tout le monde connaît l'organisation ou l'entreprise apprenante mais connaissez vous le terme ✨APPRENANCE ?

🎯 Révéler son état d'esprit d’Apprenance, c’est déjà comprendre que le mot «Learning» est traduit différemment en français pour lui donner une signification plus profonde que le mot apprentissage.

L’apprenance : apprendre vraiment, partout, tout le temps et pas seulement “se former”.

Nous vivons une situation paradoxale : jamais nous n’avons autant investi dans la formation, et pourtant beaucoup de personnes ont le sentiment de se former sans apprendre réellement.

Ce décalage, entre l’intention (former) et l’effet (apprendre), est au cœur de ce que Soufyane Frimousse appelle une « crise mondiale de l’apprentissage ».C’est précisément pour nommer ce basculement qu’un mot s’est imposé : l’apprenance.

L’enjeu est simple : passer d’une logique “centrée dispositif” (la formation) à une logique “centrée sujet” (l’acte d’apprendre).

Dans cette perspective, l’individu (et le collectif) ne sont plus des récepteurs, mais des auteurs de leurs apprentissages.

1) L’apprenance : Philippe Carré et Séverine Besson, deux focales complémentaires

• La définition de Philippe Carré (2000) : une disposition durable à apprendre

Philippe Carré propose une définition qui a le mérite de l’ampleur et de la précision : l’apprenance renvoie à un ensemble durable de dispositions (affectives, cognitives, conatives) favorables à l’action d’apprendre, dans toutes sortes de situations : formelles ou informelles, expérientielles ou didactiques, autodirigées ou non, intentionnelles ou fortuites.

Autrement dit, l’apprenance ne décrit pas un dispositif (un cours, une plateforme, un module), mais une posture et un rapport actif au savoir.

• La définition selon Séverine Besson (2023) : une culture et un état d’esprit qui s’organisent

L’apprenance désigne la capacité d’un individu, d’un collectif, d’une organisation ou même d’un territoire à mettre en place des pratiques permettant de retirer des savoirs, savoir-être, savoir-faire et savoir-agir, dans des contextes formels ou informels.

Cet apport se situe sur un point décisif dans la mise en mouvement des organisations : l’apprenance comme culture.

L’apprenance est décrite comme une culture qui se partage, se prépare et s’organise collectivement. Cette culture prend appui sur un état d’esprit d’apprenance : un socle de confiance et d’ouverture : inclusion, écoute active, non-jugement, droit à l’erreur, autonomie, entraide… qui rend possible l’apprentissage continu.

 En pratique, cela signifie que l’apprenance n’est pas qu’une qualité individuelle (“être curieux”) : c’est aussi un design collectif qui crée des conditions, des rituels et des espaces pour apprendre. Au sein d'une organisation apprenante, l'apprenance est au coeur :

2) Ce que l’apprenance implique : un renversement de perspective

Parler d’apprenance oblige à prendre au sérieux un renversement fondamental :

• Avec la formation, “quelqu’un agit sur quelqu’un” (un dispositif est censé produire mécaniquement une transformation).

• Avec l’apprenance, le sujet redevient l’acteur principal : le formateur, le manager, le pair… se placent “à côté” pour soutenir un écosystème d’apprentissage.
  

Ce renversement a 3 implications concrètes :

1) Apprendre ne se décrète pas : cela se cultive

On peut traverser des situations très riches (réunion, projet, crise, succès, échec) sans rien en apprendre, si l’on ne fait pas l’effort d’en prendre conscience. D’où l’importance d’une compétence souvent négligée : la réflexivité : soit la prise de recul pour mieux réfléchir, prendre conscience des choses.

2) La formation n’est qu’un cas particulier de l’apprentissage

La formation “en salle” devient un support parmi d’autres, et parfois l’un des moins puissants, si elle n’est pas reliée au terrain et au collectif. Les apprentissages les plus structurants émergent fréquemment dans l’action, par observation, imitation, essai-erreur, échanges informels, transmission entre pairs.

3) L’apprenance est multi-niveaux : individu, collectif, organisation

L’apprenance concerne :

• l’individu (je développe mes dispositions, je m’auto-forme, je questionne, je désapprends)

• le collectif (je co-apprends, je partage, je transmets, je bénéficie des autres)

• l’organisation (elle capitalise, redistribue, améliore ses processus, apprend “en tant qu’entité vivante”).

3) Comment “ça fonctionne” : les mécanismes de l’apprenance

L’apprenance comme une dynamique en trois temps : dispositions → situations → boucles.

1. Des dispositions : l’état d’esprit (le carburant)

Sans dispositions favorables (curiosité, confiance, droit à l’erreur, autonomie…), les meilleurs dispositifs restent stériles. Sur le terrain, on observe très clairement l’effet du droit à l’erreur, du feedback positif, de l’entraide et de l’autonomie sur la capacité à tester, apprendre et progresser.

Exemple : un chef de chantier explique qu’il encourage à “faire différemment” tant que qualité et sécurité sont respectées : c’est une autorisation explicite d’apprendre par l’action.

2. Des situations : apprendre “dans la vraie vie”

On apprend tout le temps, souvent de manière informelle et parfois même inconsciente, à condition de créer des occasions de le reconnaître et de le partager.Cette idée est structurée par la logique des situations d’apprentissage, où l’informel (échanges, entraide, sérendipité) occupe une place centrale.

Exemple : l’apprentissage “à la machine à café” n’est pas une caricature : c’est un lieu où se cristallisent des micro-échanges d’expérience, souvent plus opérants qu’un module formel, parce qu’ils sont situés, utiles et reliés à un moment de disponibilité.

3. Une approche systémique : apprendre par cohérence d’ensemble

À l’échelle d’une organisation, l’apprenance ne “tient” durablement que si elle est pensée comme un système : un ensemble d’éléments en interaction (stratégie, management, processus, outils, espaces, culture, compétences, gouvernance) dont la cohérence produit, ou empêche, l’apprentissage. Autrement dit, on ne crée pas une organisation apprenante en ajoutant un dispositif isolé : un LMS, une université interne, un programme de mentoring > on la construit en alignant les conditions qui rendent l’apprentissage possible et désirable.

Concrètement, l’approche systémique consiste à regarder les boucles de rétroaction : ce qui, dans l’organisation, renforce l’apprentissage (feedback, droit à l’erreur, coopération, reconnaissance), et ce qui le bloque : silos, surcharge, injonctions paradoxales, absence de temps réflexif.

Elle invite aussi à considérer les effets de second ordre : par exemple, une politique de contrôle trop serrée peut réduire la prise d’initiative, donc l’expérimentation, donc l’apprentissage ; à l’inverse, une autonomie sans cadre peut générer dispersion et démotivation.

L’enjeu est donc de “designer” un environnement où les pratiques apprenantes se répondent, se soutiennent et s’auto-entretiennent, plutôt que de dépendre d’élans individuels. L’environnement pour apprendre est clé et doit être pensé en fonction des enjeux à tous les niveaux individu, équipes et organisation.

Des boucles : capitaliser, ajuster, transformer

L’organisation apprenante se distingue lorsqu’elle sait transformer l’expérience en connaissance partageable, puis réinjecter cette connaissance dans l’action. C’est la logique des boucles apprenantes : retours d’expérience, capitalisation, amélioration continue, où les savoirs se renouvellent, circulent et reviennent enrichis.

On peut alors distinguer :

• la boucle simple : corriger un problème immédiat (on ajuste un paramètre, on répare un dysfonctionnement) ;

• la double boucle : remettre en question les règles du jeu (process, politiques, choix structurants) pour éviter la répétition et gagner en robustesse.
  

4) Trois pratiques “signature” pour faire vivre l’apprenance dès demain

1) Le “temps d’apprenance” : ritualiser la réflexivité

Après une réunion, une visite, une formation, un mentorat, une décision : que retenons-nous ? Que change-t-on ? Ce rituel formalise l’apprentissage et le rend transmissible.

👉 Version très simple (5 minutes) :

• Faits marquants

• Ce que j’ai appris

• Ce que je ferai différemment

• Ce que je partage au collectif.
  

2) Les managers comme “facilitateurs d’apprenance”

Le rôle du manager devient central : installer un cadre de confiance, sensibiliser à l’apprenance, donner des exemples d’apprentissages en situation (retour client, réunion interservices, réussite/échec).

👉 Exemple : en réunion d’équipe, poser systématiquement : “Est-ce qu’on ne pourrait pas faire autrement ?” cette question ouvre un espace d’apprentissage et d’innovation.

3) La transmission comme compétence et non comme évidence

Le terrain montre un malaise fréquent : “je sais faire, mais je ne sais pas transmettre”. D’où l’intérêt d’organiser des séances apprenantes qui vont jusqu’à la maîtrise opérationnelle : comprendre, s’approprier, réaliser, répéter, apprendre de l’erreur, améliorer, maîtriser.

👉 Clé : organiser des ateliers pour apprendre à apprendre/transmettre, afin de faire de vos experts des formateurs occasionnels efficaces qui on-boardent la nouvelle génération. Mener des séances pilotes pour « tester » les nouvelles approches de transmission.

Conclusion : l’apprenance, une promesse exigeante et profondément humaine

L’apprenance n’est ni un slogan ni un nouvel habillage du mot “formation”. C’est une proposition plus radicale : faire de l’apprentissage une capacité vivante, soutenue par une culture, des pratiques, des espaces et des boucles de partage. Elle nous invite à refuser une posture passive face au changement, pour redevenir, individuellement et collectivement, créateurs de nos trajectoires, dans un monde où “rester immobile” devient le risque majeur. Elle intègre aussi les nouveaux outils IA pour augmenter la capacité de passation : l'IA comme passeur d'apprenance.

On pourrait résumer en une phrase : l’apprenance, c’est l’art d’apprendre vraiment, dans et par la vie réelle, en rendant cette vie explicite, partageable et transformatrice.

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Bibliographie (non exhaustive)

· Argyris, C. (1995). Savoir pour agir : Surmonter les obstacles à l’apprentissage organisationnel. Dunod, Paris.

· Argyris, C., & Schön, D. (2001). Apprentissage organisationnel – Théorie, méthode, pratique. Collection Management, Paris.

· Besson, S. (2023). Mise en action de l’organisation apprenante. Des concepts foisonnants vers une démarche concrète orientée parties prenantes internes. Thèse, Université Paris Dauphine.

· Besson, S., Gabriagues, A., Garreau, L. (2024). Reimagining the Learning Organization: Unveiling the Untapped Potential of a Fundamentally Systemic Approach. Conférence AIMS.

· Besson, S. & Picq T. (2025). Ouvrage : Voyage en apprenance, Paris, Editeur Pearson.

· Carré, P. (2005). L’apprenance : un nouveau rapport au savoir. Dunod, Paris.

· Carré, P. (2020). Pourquoi et Comment les adultes apprennent. De la formation à l’apprenance. Dunod, Paris.

· Frimousse, S., & Peretti, J.-M. (2019). L’apprenance au service de la performance. EMS Editions, Paris.

· Frimousse, S., & Peretti, J.-M. (2020). « Apprenance : serial learner et rebel talent ». Revue Management & Innovation, n°1, p. 27-37.

· Marsick, V. J., & Watkins, K. E. (1999). “Looking again at learning in the learning organization: a tool that can turn into a weapon!”. The Learning Organization, Vol. 6 No. 5, pp. 207-211.

· Örtenblad, A. (2013). Handbook of Research on the Learning Organization: Adaptation and Context. Edward Elgar Publishing.

· Örtenblad, A. (2019). The Oxford Handbook of the Learning Organization. Oxford University Press.

· Pedler, M., Burgoyne, J., & Boydell, T. (1997). The learning company: a strategy for sustainable development. McGrawHill Education.

· Pedler, M., & Burgoyne, J. (2017). “Is the learning organization still alive?”. The Learning Organization, Vol. 24 No. 2, pp. 119-126.